如何在大型呼叫中心创建积极的企业文化？

 

当呼叫中心还处于几十个座席阶段的时候，服务文化只是管理人员的个人魅力的延续，管理者的一言一行无不对整个团队的服务理念和服务价值观产生深远影响。而当呼叫中心发展到几百个座席的时候，很多时候管理者连自己的员工都无法完全认识，再想依靠之前的那种个人文化的传递去影响整个团队的做法几乎失效。如果在这个时候不通过在整个呼叫中心建立完整的服务文化体系，管理者会惊奇的发现整个中心的服务文化完全处于一个失控状态，各种“流派”、各种“思想”充斥其中，整个中心很难以一个整体的服务体现来面对客户了。这个时候，管理者需要思索：大型呼叫中心究竟需要的是一种什么样的服务文化？怎样通过有效的传播手段来统一呼叫中心员工的价值观？如何建立积极的企业文化？

 

 

1、改变心智模式，建立积极心态。

 

文化建设的目的在于改变员工的心智模式和行为方式，不仅依靠外在压力和激励，更要提高员工工作的内驱力和凝聚力，建立员工对于工作的持续意愿。我们的实践也表明，改变持否定态度的管理方式和组织文化，代之以积极肯定的管理行为，培养员工的自信心和能力优势，建立为员工取得成功进行庆功的企业文化，员工的工作激情、工作能力和工作绩效能得到很快提升。管理的改进首先是员工个人的改变，然后才是组织的改进，组织改进的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。

 

2005年，江苏移动淮安呼叫中心以构建卓越的组织文化为抓手，通过“飞得更高”主题活动，使得员工改变心智，建立了员工积极心态。通过活动使全体员工改变了心智模式，建立了积极的心态，通过全体签字仪式（图2），管理人员和员工全体做出了自我承诺（具体方案不再详述），同时，还编写了员工学习材料《天变了，我该怎么办？》，用于指导大家的改变。

 

2、员工自主管理。

 

企业文化建设的主体是全体员工，要相信我们的员工有智慧、有热情、勇于竞争，要充分激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令，它可以使组织行政指挥及命令成为一个组织过程，从而将被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部动力，其激励力量是无穷的。

 

2006年，江苏移动淮安呼叫中心为提高员工的自我管理能力，开展了“我懂，我能！”主题活动。通过交流和培训，员工听自己的流水，给自己打分等形式，编写中心各岗位工作流程手册，使员工做到了“我懂”，即：懂得如何评价自己的工作表现？懂得如何发现自己工作中存在的问题？懂得工作中究竟存在什么问题？懂得如何改进工作中存在的问题？最终做到“我能”，即：我能自己解决问题，提高质量！通过“我懂，我能！”主题活动不仅提高了员工的业务技能，更重要的是提高了全体员工的自我管理能力，使员工由被动考核转变为自我管理，使每一位员工成为自己的领导，建立了一支具有自我管理能力的队伍，促进了和谐组织的建设。

 

3、建立胜任力模型

 

2007年该中心建立了员工胜任力模型。模型通过对各岗位员工行为的了解挖掘其优点与不足，从而客观判断其是否具备胜任岗位要求的素质能力。胜任力模型明确什么人能够胜任这个流程，什么人能够把流程做到卓越。中心2007年8月完成《素质模型应用手册》的编制，它是全体员工个人素质能力提升的指导工具。通过胜任力模型建立与应用，对照素质词典将员工素质可衡量，指导人员招聘选拔、能力提升培训等工作。胜任能力评估不仅仅是为了得出是否胜任岗位的结果，而且还是中心进行人员配置和职业发展管理的重要手段。

 

4、全员参与管理

 

呼叫中心是一个人员密集型组织，基层员工工作生活环境相对比较单调；长期处于客户的抱怨、投诉的服务环境中，心理负担重、服务压力大。但是，基层的智慧，常常让人感到不可思议。虽然在很多企业都强调员工参与现场管理的重要性，但是很多中心的管理实践在这方面是远远不够的。其实，员工对于工作现场和工作方法是非常了解的，他们是最有发言权的，他们从现场布置到管理、工作方法等都可以提出很多有效的建议。

 

为了充分调动全体员工参与中心管理的积极性，持续改进各项工作，我中心在2007年9月制订并推广实施了“全员参与管理”方案。“全员参与管理”方案主要通过四项制度，即 “员工方案及时上报制度”、“1220员工座谈会制度”、“方案书面征集制度”、“员工顾问委员会制度”充分收集员工意见和建议，真正实现全员参与管理。该方案在中心得到切实推广，员工参与非常积极，中心根据员工建议针对性地采用各种处理方式，从思想、制度、沟通及员工个人层面等四个方面切实做好员工建议落实，并由此契机进一步完善中心工作流程、创新制度和提升员工思维。

 

总之，淮安呼叫中心通过持续三年的主题活动，建立了一个自上而下和自下而上的全面系统的企业文化体系，分别从组织文化、运营体系和员工队伍三个方面完善了企业文化推进。其中，组织文化明确了岗位存在的目的和承担的责任，运营体系建立明确了员工履行职责的方法、步骤和标准，员工队伍建设提升了团队素质，每一位员工实现自身的自我完善。在此过程中，员工实现了心态的转变、流程的建立和能力的提升，从“愿意做”到“学会怎么做”，最后到“能做”，通过全体员工的共同努力，改变了员工的心智模式，充分实现员工自我管理，实现员工追求卓越，建立了积极的企业文化。

 

五、企业文化建设需要长期坚持

 

管理专家冯雷认为：世界级企业的核心是一种特殊的强势文化，即“世界级企业文化”，如果没有这种文化，即使拥有各种先进的生产方式也无法成为世界级企业。同样，要想建立世界一流的呼叫中心，必须要让企业文化回归本位，发挥其应有的强大作用，大型呼叫中心管理者必须明白，自己到底想要什么样的企业文化，以及如何系统、持久地塑造企业文化。企业文化的建设不是一朝一夕的努力便能产生立竿见影的效果，而是需要一个耐心和坚持的过程。要使文化理念成为员工的自觉行为,必须有长期“作战”的准备。这决不是短期的运动就可以实现效果的。